原标题：云栖洞察：阿里云智能背后的系统力量

王如晨/文

摘要

◎技术宣泄？

◎战略升级与组织力

◎阿里的挑战

知名媒体人林军在其最新一篇文章《AI孔雀何以东南飞》中说，“谁是中国第一AI人才天团，这个答案放在5年前是百度还是阿里，并没有定论，放在今天，就是阿里”。

他描绘的虽然主要是达摩院大牛群像，仍还是令人信服的结论。

两天前结束的2019年云栖大会，则展示了一个综合技术能力似乎更强的阿里。

从软到硬到软硬一体，从单点硬核到技术组合，从技术与商业组合到技术与数据驱动的多元行业解决方案、复杂场景，可以说，这是20年来阿里集团一次最大规模的技术展示。

这也是绝大部分人的感受。不过，在夸克眼中，这不过是现象。云栖大会真正展示的，不止技术，而是一个较长周期以来阿里集团系列变革的成效，真实用意是：在一个相对敏感的时间点上，面向未来，确立一种新的话语体系与发展路径，并加速整体战略落地。

技术宣泄?

当然，说这是“现象”，并非否定阿里云智能乃至阿里集团强化技术维度的用意。

它确实需要这么做。

你知道，多年来，它曾被视为一家缺乏技术的公司。这认知当然无知而扭曲。很多技术存在于实际业务中。但必须得说，阿里强大的商业影响力遮蔽了技术维度。

过去，它曾借支付创新、数字营销等方面展示肌肉。最近几年，随着平台价值溢出，尤其云计算板块独立并开始壮大，阿里集团更是不断借此强化。自主路径的飞天数据库、分布式操作系统、神龙服务器等等，已传播很久。

到了2018-2019，随着宏观形势变化，大国产业、企业组织面临自主创新拷问。我记得，2018年上半年阿里云南京、武汉两地峰会，都强调了技术自主性，对行业开源路径做了辨析。2019云栖大会，我相信，平头哥含光800、神龙服务器三代以及各种AI能力的公布与强化，阿里云智能仍不脱这一用意。

但这种视角越来越有些隐晦。复杂的宏观形势，迫使企业必须展示出独立、开放、中性的气质。过度渲染自主，很容易激发无名的博弈。

阿里对民粹充满警惕。此刻，强化技术维度，立足行业与时代趋势，建构新的话语更重。这不是刻意，而是一个企业必须具备的能力。

这也是一段时间以来的信号。在此前马云不断强调的“五新"、数字经济及“经济体”中，在今日逍遥子不断强调的数字经济、经济体、商业操作系统里，我们都能感受到一种开放、独立、中性、负责的价值取向。

这是面向数字经济时代必需的议题设置能力。

逍遥子最新一重表达，展示了强化技术维度的合理诉求与紧迫性。那就是数字经济时代，阿里正从“五新”走向 “百新”、“万新”。

这句当然涉及生态开放。不过这里我们先捕捉它背后必需的技术力量：百新、万新，标志着阿里服务的范畴不会局限电商或一般的商业维度，而是包括整个社会层面的数字化、智能化进程。如此，如果技术孱弱，简直难以想象。因为，它会面临远比过去20年更大的数据爆发与算力考验。

面对新时代，逍遥子恰恰此刻强调了“数据+算力”的价值，并沿循马云过去说法，将大数据定义为“石油”。

行癫的表达，则明显在将逍遥子的表达通俗化。谈到数字经济时代，他强调，阿里云智能志在构建新的基础设施，而在技术维度，必须具备“全要素”、“全链条”的能力，并给出了四种技术支撑力，也是一种价值链，即阿里云、大数据、智能物联、移动协同。

你不觉得，“全要素”与“经济体”，“全链条”、四种完整的技术支撑力与“商业操作系统”之间，有一种内在的对称关系么？

话题回到云栖大会。阿里云智能展示的各种技术与技术组合，完全吻合逍遥子与行癫的表达，尤其体现了“全要素”与完整的价值链能力。

正是在这个基础上，我们说，云栖大会就是阿里集团尤其阿里云智能一次全面的技术展示。肌肉感里，有它构建新话语体系的紧迫一面，而不独是技术本身。

当然，内在的逻辑，还有更多细部，尤其是行癫说的“全链条”，不但涉及数字化、智能化进程中垂直纵深的机会，更是与阿里云升级为阿里云智能直接相关。我们会在下面的部分内容里做出还原。

战略升级与组织力隐秘

开头我们说，云栖大会，大多数人感受到的是肌肉，但在夸克眼中，这不过是“现象”。

这里，我们要还原出，去年才从阿里云升级来的阿里云智能，为何拥有如此强烈的整体景观。

林军从达摩院视角描绘的牛人群像，有种夺目感。他们确实提升了阿里集团的技术创新。但我们也看到过，一些公司技术大牛不比阿里少，板凳厚度也足够，单点硬核技术创新一点不弱，而商业维度却总是困顿不堪，最终技术团队持续动荡，反复整顿，导致元气大伤。

只看技术牛人，并不能反映阿里云智能与阿里集团云栖大会上呈现出来的整体竞争力。

那到底是什么力量？

这是夸克最近两年集中研究的整体视角。那就是，全要素、全链条的技术景观背后，有整个公司或生态体系较长周期的战略重塑、组织力及领导力支撑。当然也涉及文化与价值观层面。

这里就以阿里云升级为阿里云智能为例，来看看这一视角。

你知道，去年11月26日，这一组织架构调整公布时，逍遥子强调说，要打造阿里商业操作系统，赋能商家，实现“在数字经济时代，让天下没有难做的生意”的使命，必须面向未来，不断升级组织设计和组织能力。

他接着说：“集团过去几年在实施中台战略过程中构建的智能化能力，包括机器智能的计算平台、算法能力、数据库、基础技术架构平台、调度平台等核心能力，将全面和阿里云相结合，向全社会开放，为全社会服务。阿里云智能平台是阿里巴巴集团中台战略的延伸和发展，目标是构建数字经济时代面向全社会基于云计算的智能化技术基础设施。”

重新审视今日阿里云智能，尤其是行癫在云栖大会上的四个技术要素的价值描述，可以这么说，当初独立气质尽显的阿里云板块，已经变成“阿里巴巴的云”。

你可能一下无法理解这表达。我想说，作为一个本来独立开放的板块，阿里云已重新融入阿里大生态，成为构建全要素、全链条的一部分了。

为什么这么说？

那是因为，过去的阿里云，已到一个发展瓶颈期。尽管此前9年诞生许多原创技术，且已成为全球市占第三、亚洲第一的云计算平台，但竞争日益开始走向同质化，销售导向明显。整个行业甚至持续上演价格竞争，几乎等于卖服务器的了。一些硬件公司甚至操纵财务，把服务器也当成云计算业务兜售了。作为中国领头羊的阿里云，在这个维度，已被拉到低维度竞争局面。

这也是阿里云过去一段增长放缓的背景之一。

它面临升级与资源整合，打开更大视野。它缺什么呢？我们认为是数据，以及更为综合的数字化、智能化要素。

作为阿里集团核心板块，逻辑上，过去的阿里云当然能利用集团数据资源与智能化技术，但毕竟涉及到许多业务协同，真正调动起来，效率优势也很难呈现。

这种被动，在企业数字化、智能化市场，想打通纵深，提供一种完整的解决方案与平台服务上，就更为明显。

一个例子，过去，阿里云能直接调动钉钉，打通企业内部办公服务么？肯定不容易。

还有，面对更大场景，如数字城市、产业集群乃至整个省域的区域经济数字化战机，仅凭阿里云独立板块，很难撬动市场。

2018年11月架构调整前，老实说，阿里云构建的许多场景，尤其城市大脑、工业大脑等系列，已到必须通过阿里集团强力的顶层设计才能落地的地步。否则，继续推进将非常困难。

当数字经济时代开启，阿里强调经济体尤其强调商业操作系统的一刻，阿里云升级已到最后时间。

因为，这个时代，正如逍遥子所说，阿里服务的范畴不止于商业，还有无数的社会化服务，本质上，就是服务整个社会，解决整个社会许多问题，它的整个中台能力，必须向全社会开放。阿里的空间、使命比过去扩大许多。

同样，就像行癫在云栖大会上所说，面对数字经济时代，构建基础设施，必须具备全要素、全链条服务的能力。

单纯的阿里云，显然远不够完整。它必须与阿里集团数据以及更多智能化资源高度协同，集整个集团甚至更多2B资源之力，才能构建相对完整的服务体系。

阿里云智能就是这一局面下的产物。它事关阿里集团长期的竞争力。

去年架构公布时，外界一片猜测。甚至以“宫斗”描述。其实根本没有看到这种紧迫的挑战背景（当然也是一种机遇）。只是说，它绕不开相关的人事调整。

业务架构、相关人事变动，本身就是战略、愿景重塑之后的一种组织力、领导力呈现。

阿里云智能今日的技术要素整体景观，就与这一调整的成效有关。在行癫描述的四种要素里，过去的阿里云板块已经成为底层的基础，与它构成完整数字化、智能化服务链条的，还有大数据、SIOT、移动协同。

此刻体会一下阿里云智能北京峰会上行癫的表达，就是说，未来阿里集团所有2B业务都要通过云智能的入口。很明显，他是在强调全要素、全链路的战略价值。

它们确实是必须具备的基础能力。若你再与阿里经济体与商业操作系统结合，就更能看出，一种基座的价值。

这可能是阿里集团近年来诸多组织架构调整中最关键的案例之一。它也不是独立个案。

在我眼中，蒋凡负责的大淘系整合，朱顺炎负责的新生创新业务事业群，老樊负责的大文娱，都是战略重塑、这轮组织架构升级的呈现。

甚至，孙权被调往蚂蚁金服担任总裁，放在阿里集团与蚂蚁金服层面，也是两大单元组织架构的调整。考虑到阿里集团与蚂蚁之间股权交割已经完成，某种程度上，可以这么说，蚂蚁核心业务，将必须服从于与阿里集团诸多业务的更深协同，甚至包括一些业务的融合，尤其与阿里云智能之间。

事实上，我们之前已看到整合空间的信号。比如，阿里集团尤其阿里云之前构建了相对完整的数字城市，并持续落地。而蚂蚁金服之前也有独立的智慧城市规划。两者的路径有许多相近处。

当然，阿里与蚂蚁的动向里，也有宏观形势背景，尤其监管风向，后者必须进一步强化金融科技的维度。它与阿里集团的协同，能给它更大的发展缓冲，包括风险边界的把控。

这种涉及整个生态体系的战略协同与整合，充分体现了阿里这家公司的领导力与组织能力。

关于阿里领导力与组织力，这里还想补充一个细部。那就是人事的变化。它能让我们进一步体会到偌大组织的创新隐秘。

以行癫为例。这个从2004年就进入阿里的技术专家，15年来，已成长为阿里集团乃至整个业界不可多得的技术与商业思维融合的领军人，就体现了阿里集团独特的组织哲学，以及为何20年来一直强调技术与商业并重、融合的理念。

他起初是淘宝首席架构师，表面侧重技术。但你知道，阿里崇尚开放理念，它的平台，无论是早期B2B，还是后来的淘系，都是一种经典的双边机制，供需不可分割。当阿里强调用户或客户的时候，它一定也在强调供给端。同样，当它强调后者的时候，无疑也在构建面向客户或用户的新服务体系。

这种机制沉淀出什么呢？那就是，一种出色的商业服务逻辑，以及一种强大的工程与营造的能力。前者就是“客户第一”的理念，后者则是从初心、解决问题的立场出发，如何调动技术、商业、人力等要素，以最高效率、最高品质、最为经济的手段完成服务的一套能力。

跟阿里人打交道多了，你会发现，无论哪个层级的人，对于产品、业务逻辑都能讲个清楚。

技术之于阿里，非常关键。但绝非唯一。

观察行癫之后的角色演变，你将能体会更多。后来他担负过很多角色，脉络清晰的一面相机为：淘宝副总裁、集团合伙人、阿里中国零售平台负责人（统筹整个淘系）、中台事业群总裁、阿里集团CTO兼中台事业群总裁兼集团技术战略执行小组组长。直到去年11月，同时兼任阿里云智能事业群总裁，统筹技术研发、阿里云、钉钉等全部的2B要素。

阿里高管转岗多多。之前我写过，其中语嫣经历过大致14个角色。行癫恐怕不止。他们的角色演变，鲜明地展现了阿里集团开放与内聚、技术与商业交织融合的发展历程。这也是一种独特的文化特质。

你来体会一下当初担任CTO时逍遥子对他的评价：“张建锋作为集团内为数不多的兼具技术和商业背景和经验的领导者，系担纲落实集团中台战略的最佳人选。”

这句放在眼前，也即统筹整个研发与2B服务时刻，同样合适。

插一句。2017年，在与逍遥子的沟通中，他评价过孙权，从商业实践与技术实践维度强调了他对于阿里云的贡献。去年调整时，逍遥子再度强调：“在这里我也想特别感谢胡晓明在过去四年为阿里云的发展做出的突出贡献, 让阿里云的技术梦想和商业梦想得到融合和实现。”

这类评价绝非偶然。它不止反映出阿里集团成功的逻辑，更是展现了阿里集团行事的逻辑、初心、文化与价值观。它也是阿里集团多样性与统一性的结果。

逍遥子本身角色的变化，也是这一逻辑。写他太多，这里不再展开。但想强调一句，今日阿里云智能在云栖大会有如此呈现，与他过去4年多的领导力与组织力深有关联。从2015年“大中台、小前台”变革开始，他对阿里集团的贡献，在夸克看来，可以总结为核心两点：

1、进一步传承、发扬、强化灌注了多样性文化，拓展出偌大生态，打开了阿里集团发展的新空间，建立了一种“创造者文化”。

2、在各个维度建构了统一性，进一步提升了阿里的组织力、领导力以及治理能力，驱动阿里持续引领行业的发展，并借此发掘出诸多年轻领军人。

过去4年，阿里每轮组织架构调整，除了技术、业务、生态层面的创新，更多就在于人才的挖掘。仍以行癫为例，恰恰就在过去4年多，他的角色发生了关键的转变。孙权等人也是。他们的成长，集中体现了阿里集团的人事哲学、组织哲学、领导力哲学。

2018年11月到今年上半年，逍遥子曾多次阐释集团用人哲学与创造者文化。他说，这也是2年前马云对他的提醒。事实上，在阿里集团“新六脉神剑”中，我们能体会到整个脉络的变迁。它不止于人事，而涉及整个体系。

行癫也是如此。云栖大会上，有一个细节，很多人可能没有注意到。当众人持续不断强调阿里是一家“技术与数据驱动”的公司时，这位集团CTO、阿里云智能总裁、合伙人等多重角色于一身的领军人说，阿里不是技术与数据驱动，而是“需求驱动”。

这种表达不是偶然。前不久马云与马斯克在WAIC上有一番对话。马云一直在围绕人与人文、生活场景、人的需求与社会问题、社会责任展开论述，而马斯克更多在讲AI的宏大愿景。它反映出阿里行事的出发点，同样体现了文化与价值观作用。

而2018年11月以来，行癫亦展示出诸多出色的领导哲学，完全吻合阿里集团的整体战略诉求。

年初北京峰会，他强调“被集成”与“不做SAAS”；上海峰会上，他发出云智能服务“拐点论”信号。很明显，都带有一轮整合、协同之后的全面开放思维。阿里云智能正在底层打开阿里成长的动力。而此次云栖大会对于全要素、全链条以及四种技术（阿里云+大数据+SIOT+移动协同）的描述，则是对阿里集团“商业操作系统”2B一面的路径拆解，它有利于未来一个周期的规模化落地。

行癫的角色变化与阿里云智能之间，就是一种对称映射。这种形式，也坐实了阿里集团在2B领域的强大一面。

相比它，其他诸多云计算企业、AI企业以及冲刺SB战略的企业，在数据维度，都更像它的一部分。

24日晚，一位阿里的朋友为我讲述了从价值观到战略，从战略到技术与商业融合的服务机制，再到商业模式、产品的逻辑，然后他又反向讲述了一遍。

“一个公司真正的商业闭环，必须能回到自己的初心、文化与价值观层面，否则只会一时成功，不可能持续下去。”他说，从各个维度讲述，都必须能回到价值观层面，而这种能力，就是阿里集团出色的组织力与领导力。

挑战与未来

当然，我们也不要忽视，2019年云栖大会背后，同样隐含着阿里的危机与挑战。

表面看去，20周年的阿里集团，正处于诞生以来最为强大的时刻：规模庞大、生态多元、结构简洁清晰，技术前沿，弓马殷实，良将如云……

并且，20周年庆上，它已公布新的价值观与未来几年的三大战略（全球化、内需、大数据与云计算），一切就是稳健推进的形态。

但这恰恰就是压力的呈现。

有一个信号体现在数字里：24日，阿里投资者上的信息显示，阿里数字经济体中国年度用户已达9.6亿，其中包括阿里集团7.3亿中国年度活跃消费者，以及支付宝超过9亿的中国年度活跃用户。此外，支付宝全球服务用户已超12亿。

强大的数字背后，你要体会到，即便接下来继续下沉，阿里集团在中国的用户拉新行动，也会逐步达到一个顶峰，用户维度的成长天花板越来越低。

化解这种挑战，主要有两条线路：一是提高单个用户ARPU值；二是拓展全球用户市场。

第一点显然侧重用户新增需求，也是消费升级。达成它同样仰赖两点，即你必须具备用户需求洞察力，同时必须具备调动、驱动供给端的能力。

所谓“内需”战略，其实兼顾了B、C两端。

过去两年，淘宝、天猫升级，在这两个层面都有体现。尤其是今年上半淘系融合之下、天猫旗舰店升级路径更是如此，新人、新品、新场景，兼顾了双边的机制，将消费者运营权，进一步释放给品牌商家，产生解耦效果。此外，聚划算独立与下沉，尤其是产业带策略，同样激活了C2B机制。

这对技术创新、数据运营提出了更高要求。因为，你不可能靠人力撮合，必须建立在平台的机制创新之上。

阿里云智能在云栖大会上释放的各种信息，背后都有这种增长的压力。面对数字经济时代，尽管整个形态已经初定，但要形成新一轮驱动力，并且体现在财务指标上，阿里集团还会经历一个过程。

当然，全球化是另一个关键方向。这一战略之下，海外用户增量还有很大空间。20周年庆上，逍遥子强调了“全球买、全球卖、全球付、全球玩”的目标，听上去只是表层的业务，实际上，它们的落地，涉及复杂的基础设施建设。

考虑到全球贸易保护主义盛行，加上区域国家ICT基础设施落地无法绕过数据监管等约束，阿里将经历一轮新的考验。

当然，阿里云智能在业务层面也会扮演核心角色。2018年10月，逍遥子在接受CNBC采访时说，阿里云将成为阿里集团“主业”。我们相信，他当时着眼的是整个阿里云智能，也是所有2B业务。

不过，相比竞对亚马逊，阿里云智能目前的综合体量仍有较大差距。只看营收面，以阿里云2018年数据与增幅，恐怕还无法体现“主业”的创收价值。

当然，阿里集团目前的增幅仍很可观。但是，富有质量与驱动转换价值的增长，仍是阿里集团这个周期面临的巨大挑战。

在这个角度上，重新看阿里云升级为阿里云智能，应有阿里集团借助数字经济强化增长的用意。而行癫此前强调的“被集成”、“不做SAAS”以及云计算服务“拐点论”，显然试图通过建立新的整合、协同、开放机制，迎合数字经济时代的机遇。或者说，阿里云智能的诞生，也是阿里集团2B领域的一轮全新营销创新，在云服务之上，它会将更多数据智能产品、服务变现。

因此，我们也判断，接下来，围绕数据智能产品化，阿里云智能应该一面强化更小模块与产品的定义，以便通过自身及渠道力量高效售卖；一面应该会定义更大场景与更多行业，通过整体解决方案迎合市场。

抛开阿里官方自身的言论，尤其是前不久投资者大会上渲染出来的信息，阿里是否真正具有更大的增长空间？

我们并没有能力给出具体结果。但我们仍能给出一种简单的描述。它就在阿里此刻的超级协同进程中。它的核心竞争力，不在于某一个环节或者单一的要素，而在于梦想与空间打开之后，它的多样的生态体系，在强大的组织力与领导力之下，会持续出现涌现效应。

前不久，在与阿里集团创新事业群总裁朱顺炎的沟通中，他强调了三点：

1、好奇心。也就是梦想与空间的拓展。

2、路径。也就是方向感与发展策略。

3、与高手过招。这是验证模式、沉淀服务的机制。

我认同这种表述。他虽然谈的创新业务的发展机制，应该说，他也形象地描述了阿里集团的一种发展特质。

刚才提到，行癫统筹阿里云智能，跟蒋凡统筹淘系、朱顺炎统筹创新业务事业群、老樊统筹大文娱、万霖统筹日益多元的菜鸟网络，甚至包括阿里集团与蚂蚁的深度协同，都是同质同构的一幕。

我想接着说，它也是阿里集团面对数字经济时代，强化经济体、持续沉淀并丰富操作系统价值的行动。

多年来，阿里集团的一大特征在于，在生态层面，它始终在不断强化复杂性与多样性，而另一面，它同时又不断强化、灌注统一性，用简洁的结构定义自身。放在新的话语体系里，它其实也是阿里集团破除复杂性挑战的行动。

我认为，在中国，没有几家企业有这种强烈的危机意识。它是阿里的财富。

刚才我们也提到，当阿里云升级为阿里云智能之后，那些与它在云计算、AI、数字化领域竞争的企业，甚至包括FAANG们，看上去个个都有自己强过阿里的维度，但统观整体，尤其是回到数据智能、回到全要素、全链路服务、四种技术能力上，它们仍只是阿里云智能的一部分。

放大到阿里集团，这种逻辑也是如此。

举个例子吧。比如美团点评，在本地生活方面，它应该胜过阿里内同一版图的“饿了么+口碑”。但后者并非孤立在阿里之外，而是整个数字经济体的一部分，也是操作系统的一部分，当美团刺激饿了么+口碑的时候，反作用力并非只是来自“饿了么+口碑”，而是阿里集团整个经济体。后者要强大很多。美团有自己丰富的品类与数据维度，也有复杂经济学特征，但是，面对此刻的阿里，在许多层面，它还没有进化到同一周期。而阿里集团内部生态之间，仍还存在更大的协同与整合空间。

此前，我也多次引述过这样一句话：向一个系统踢过去一只球，它一定会被狠狠地弹回来。这是生态系统的力量。用曾鸣教授的“点、线、面、体”逻辑也能还原。阿里强调经济体、一个阿里、“商业操作系统”，绝非简单的商业模式描述，它带有化解竞争的意识。

这是我们考察阿里集团核心竞争力的关键，也是我们分析未来多年成长性的核心维度。全球没有一家企业拥有它这样的形态与综合机制。有的公司连接的单元数量比它更多，但更多连接，缺乏“数、智”要素带来的生态密度。有的公司规模比它更大，但缺乏生态多样性。