生于疼痛的阿里云

原标题：生于疼痛的阿里云

拥有超过10万员工的阿里集团，其平台交易总金额已经占到了中国社会消费品零售总额的13%，创造就业超过4000万。这个庞大的数字经济体，今年即将迎来二十岁生日。

鲜为人知的是，这个数字经济体之所以能够顺利走到今天，离不开其花了一半时光所打造的业务与技术底座——那朵伴随着成长阵痛而扶摇直上的阿里云，今年也已经十周岁。

2019年3月，虎嗅专访了阿里云智能基础产品事业部总经理蒋江伟（花名小邪）、资深技术专家钟华（花名古谦）。不出意外，采访内容印证了我们此前的猜测：如果要从磅礴繁杂的阿里经济体中，找出一条读懂“昨天，今天，明天”的业务线索，阿里云恐怕是不二之选。

烟囱

“即便你仅仅访问一次淘宝的首页，所涉及的技术和系统规模都是你完全无法想象的，是淘宝2000多名顶级的工程师们的心血结晶，其中甚至包括长江学者、国家科学技术最高奖得主等众多牛人。”

——卡特《你刚才在淘宝上买了一件东西》

2008年初，淘宝的程序员撞到了墙上，心惊胆战。

那时候，淘宝在技术层面上，是一个由200多个功能模块组成的代码压缩包，体积大概有几百兆字节。其复杂程度已经“超出人类的认知负载”，没有人能完全掌握内部逻辑和关联。“改动商品相关代码，发现交易出问题了，改了论坛上的代码，结果旺旺出问题了”。

这还是“几个月就翻倍”的业务快速发展期。淘宝在峰值时的数据库连接数量已经超过5000个，数据库服务器的CPU占用率常常超过90%，且无法扩容。

实际上，早在4个月前的一次战略会上，阿里决策层已经看到问题所在。

那个会的召集人是马云。平时战略会都在西湖，那次他说找个看海的地方，思路开阔一些。但是当时秘书对宁波不熟，订错了地方，结果一群高管在一个海在哪里都看不到的屋子里，“不接地气”地吵了两天两夜。

在最后一天晚上深夜，大家历经争吵终于画出一张图。图上示意，信息流、资金流和物流将形成统一的数据智能，基本勾勒了12年后阿里现在的样子。

流淌在各个业务中的数据要做到“大一统”，项目被命名为“登月计划”。

但，月亮美好，却太遥远。眼下的现实是，淘宝底层技术基础已经危如累卵，已经是出了名的“改这里、错那里”。

要上线“淘宝旅行”和“淘宝彩票”。为了“不给主站添乱”，技术人员就另起炉灶重新做了这两个系统。哪怕有很多重复功能，比如用户、交易、查询、评价等功能。

重复建设还只是成本的问题。一个个独立的业务就是一根根独立的烟囱，都长在同一片地里，但各冒各的烟。数据大一统，无从谈起。

连业务属性最一致的两个业务——淘宝和淘宝商城（天猫的前身）都像两个独立的国家。

他们有很多共同的用户、共同的商家，但车不同轨、书不同文，载着数据的“火车”到了“国界线”，必须要通过复杂的架构手段，“找一个翻译”或者“换一个火车头”。

再加上，阿里的地里长了这么多烟囱，无数的火车头和翻译，复杂得不成样子。

建设烟囱本来就是多年来的企业IT模式：你起一个业务，底下给你弄一套系统；再起一个业务，我再给你弄一套系统。设计、生产、供应、物流、订单、库存、分销、客服……每个功能再一套系统，企业就是一片烟囱田。

这是工业流水线被发明之后，管理界的金科玉律：理顺、分配、不断优化每个封闭的业务流程，通过每个工序和业务流程的效率提高，进而提升整个企业的效率。

然而，当数字化信息取代实物，成为最重要的生产资料后，工业流水线在数字化时代的弱势便被无限放大——内部各环节之间只能是串联的，且对外部完全封闭，恰似一根根烟囱。

“你会发现转不动了，新业务不断出现，所有人都找IT部门要资源，看起来你挺牛，但其实你拖慢了所有人的节奏。”

“互联网这种速度，生死都是一瞬间。慢下来就挂了。”

虽然决策层看到问题所在，也遥远地指了一下月亮。但就像人类真的登上月球要付出沉重的代价，阿里的“登月”也谈何容易。

补天

“中国电商行业能有今天，上百万淘宝店主都应该感谢秦始皇书同文车同轨，感谢高考语文考卷上的普通话发音题。”

——马平《为了我们双11“剁手”，中国准备了2000年》

2007年底，有程序员想了个办法：将每个烟囱都必备，且逻辑最独立简单的用户信息模块拆了出来，将其独立成为单个公共模块。这一尝试后效果还不错，淘宝又将交易模块也独立了出来。

2008年10月，基于此前的成功尝试，阿里进行了一次被称为“给高速飞行的飞机换发动机”的大手术。

这个名为“五彩石”（即女娲炼石补天用的石头）的项目，其核心诉求就是要将淘宝与天猫在数据和业务层面完全打通。

当时的解法具有了后来中台的影子：

1、抽离出每个业务的共性功能，如交易、支付、会员等等，打包成“砖块”，房子千奇百怪，但砖头都是一样的。做一个新业务就变得非常容易。

2、让数据沉淀到统一的池子，为之后喂养数据智能奠定基础。

“大多数产品，产业共性70%，行业共性20%，真正和同行不一样的，恐怕只有10%”，阿里资深技术专家古谦在见过上百家各行业龙头企业后，这样总结到。

而这一块补天之石的影响，远不止于此。

2009年初，五彩石项目结束，这个一共动用了200多人的公司级大项目（此前阿里超过10人的技术项目就不小了），最终为阿里沉淀了一套中间件技术，这个词后来在技术圈普及，成为“拆烟囱”的标准。

（阿里云飞天研发团队合影）

同样在2009年，王坚率领的飞天团队，正式挂出了阿里云的牌子。

在宁波的战略会上，决策层们打算为“登月计划”找个负责人，后来找来了王坚。

王坚人称“博士”，不过在很长的时间里，博士都有一副类似“骗子”的面孔。

马云说给阿里云每年投10亿，投个10年，做不出来再说。但阿里内部论坛上讨伐的声音一浪高过一浪，花钱又不出成绩，这哪是一个商业公司该干的事情。

其实，这恰好说明阿里云的确生于疼痛，生于业务压力：

第一、“登月”要解决算力的问题，现成的IOE模式完全不适用；

第二、“五彩石”补天之后，要有与之匹配的分布式底座。

2013年，飞天单一集群能力达到5000台，成为全球第一家对外提供这一能力的公司，算力的底座宣告建成。

到2018年底，阿里云在中国市场份额已经超过2到8名总和。同时，阿里宣布组织架构调整，阿里云升级为阿里云智能，将中台能力与云全面结合。阿里云正式成为阿里经济体的技术底座，以及全集团的技术能力出口。

而阿里云智能总裁，恰是十年前“五彩石”项目的负责人，“行癫”张建锋。

今年3月21日，张建锋首次在公开场合阐述了升级之后的阿里云智能战略。至此，开端于2007年宁波海边的故事，闭环完美划上。“登月”的另一条隐线浮出水面。

阿里云此前被外界感知的，更多是算力与资源调度能力，以及自主知识产权研发。却少有人知晓，阿里云的壮大与发展，伴随着集团的每次业务阵痛与瓶颈突破，更与中台战略密不可分——

从五彩石到阿里云，这不是某种巧合，而是同一逻辑下的自然延展。可以说，中台战略与阿里云，就是互为因果，互为充要条件，缺一不可，非你不可的关系。

这不止是一朵能计算的云，更是一朵可以解决实际业务问题的云。因为，阿里云生于疼痛。而阿里集团的那次疼痛，又比绝大多数中国企业早了十年。

1000个BUG

“犯了足够多的错误，你跌倒，你站起来。所有的错误都是进账，都是很棒的收入。”

——马云演讲

“没被洪水倒灌过，你怎么能证明这个城市的下水道架构是合理的呢？”

阿里云智能基础产品事业部总经理小邪给我们讲了这样一个故事，2013年，阿里模拟出远超过双11压力的流量，这股洪水灌下去之后，淹出来1000多个BUG。

“像这种非常极端而极致的BUG，没有这么大的流量，是冲不出来的。即便招无数聪明的脑袋，也没办法解决的。”

这也是阿里不同于其他公司的地方，它具备互联网的规模、金融级的准确性、企业级的复杂程度。

在很多年前，有一个互联网圈流行的词汇，叫“鼠标加水泥”，其含义是传统商业模式与互联网的结合。这些能够做面对面生意的“重资产互联网企业”，就属于“水泥公司”，和那些只靠屏幕就能满足用户的“鼠标公司”截然不同。

而阿里早在十几年前，就是中国第一代“水泥公司”。这是其业务性质决定的，和BAT另外两家的“鼠标业务”完全不同。

比如，搜索是可以有一定模糊范围的，搜不出来几个链接也没关系，但电商不行，哪件商品搜不出来，商家都会电话投诉的。不仅内容上不能有偏差，每次交易的数字都代表着真金白银，差一分商家也是不干的。

再比如，社交行为基本是可以预见的，很难出现巨大的起伏跌宕。而电商用户就如同12306一样，面临巨大的弹性，算力放多了浪费，放少了崩溃……

而且，其它互联网企业的业务基本是比较清晰的，多是围绕着一个主流量核心再去设置支流业务。而阿里则从一开始就像个传统企业，要把一个产品或服务从生产设计、库存运输、分销推广再到客服分析全链路包含，其业务复杂度远超过同体量互联网企业。

高精准度、高复杂度以及难以预测的高并发，共同构成了阿里的技术瓶颈。这也是当业界大佬认为云计算“新瓶装旧酒”时，马云坚称“不做云计算，阿里会死”的原因。

同期的其它几家知名电商企业，依然在采购IBM的框架，甚至从Oracle请来了CTO。随后，这些企业的技术端纷纷在现实磨难中各种崩盘，而且对这种崩溃的弥补，很难得到系统性的提升。

十年后的2018，腾讯、美团、京东等企业，或多或少都放出了中台战略和TO B战略的消息，而云计算也逐渐成为了各家的当红业务线。

当然，还有更多传统企业，在近几年的市场挑战中，逐渐发现了自身原本信息系统建设的滞后性，开始求教于阿里技术团队。

这些事实无不印证着那个判断：阿里并不是多聪明或多奇怪，只是比其它企业提前很多年就遇到了挑战。而现在，大部分企业也走到了那个挑战的门口。

让天下没有难碰的运气

“我们必须承认各种不确定性，利用数据和信息消除它们，而不是采用过去那种来自顶层的设计方式去解决问题。”

——吴军《硅谷之谜》

在采访中，古谦向我们展示了一组术语：VUCA。

这组术语包含四个词，即Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）。可以充分概括这个商业时代的特征。

企业商业模式的转型，已经从电气时代的30年一个生命周期，到信息化时代的10年，到互联网时代的5年，直至今天DT时代的2~3年的生命周期。

不确定性成为时代主题。生死都是一瞬间，就是这么VUCA。

商业本质从未改变：信息不对称牟利的产品或服务，加上时代机遇，也可以称为运气。而在这个不确定的VUCA时代，机遇变成一个变幻莫测的东西。告别工业时代的“看十年做十年”的战略思维，快速试错和数据智能才是VUCA时代的王道。

这也恰恰是阿里中台能力的价值，阿里的聚划算业务只需要7个人花一个半月就能开发出来，飞猪、钉钉、盒马等商业新物种频繁涌现。很多阿里内部几个人几星期做的事情，放在外部企业中，至少要几十人干半年。哪怕方向错了，从头再来，成本也要低很多。

企业能做的第二件事，就是形成数据的统一，挖掘智能的“石油”。

比如波司登连续两年利润猛増。这其中一大原因，就是利用中台策略，实时监控全国3000多家门店的库存和销售情况，进而降低库存压力和物流成本，提升商品售罄率。

这一升一降间，对于一家销售额数十亿的企业而言，只要物流成本降10%，利润很可能就会多出一两个亿。

一些咨询机构则看得更长远。比如埃森哲、毕马威、德勤纷纷来找阿里云合作，就是希望可以帮助企业数字化转型，并通过数据智能支撑商业决策。

阿里本身也是用机器做决策最多的公司，从阿里小贷，到手淘千人千面，如果没有AI能力，几百人肯定无法运营这个万亿规模平台。

前谷歌云首席科学家李飞飞曾多次说过，云是人工智能落地的最好平台。这也是40%的中国500强企业、近一半中国上市公司、80%中国科技类公司齐聚阿里云的重要原因。

结语

二十年前，在湖畔花园那间漏水的民宅里，这家企业的基因就决定了后来的故事。它的根须在中国经济社会的根须之间。受难于此，也反哺于此。

早于社会十年，阿里遇到巨大困境。也由此筑起了巨大的壁垒，来自别人所未长的见识，和不能承受的痛苦。

变身阿里云智能之后，阿里的苦，要去解决社会的苦，将自己十年来在企业运营和商业实践中总结的方法论和技术架构，打包成产品和商品，赋能整个经济社会。

二十年前，阿里在报纸上发出半个版的招聘广告，那句广告词如今已经成为它的企业文化，“If not now, When? If not me , Who?”(此时此刻，非我莫属)。

疼痛本就是先行者的必然经历。世界在质疑，而你走了过去。

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