从“天猫”到“天猫新品“：入口名称背后的阿里组织力

原标题：从“天猫”到“天猫新品“：入口名称背后的阿里组织力

王如晨/文

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明日（4月17日）起，手淘上的天猫入口，已从“天猫”变成“天猫新品”。而过去两年多隐身于天猫品牌之下的聚划算，亦获得突出的位置。

一些人说这是手淘“改版“。即通过入口改造，给天猫以及旗下的聚划算创造升级、成长空间。

但夸克点评看到的却是：淘系持续的融合与战略协同；新零售与操作系统的方法论规模化输出；阿里集团日益强大的组织力、执行力、战略定力。

你只需向后回顾阿里半年多来几件事，就能体会到，今日动向一点不偶然：

一、2018年以来的手淘变革。

不多说。

二、天猫持续升级，渐成新零售乃至“操作系统”方法论的输出源泉。

更细一点说。2018年双11后，天猫“一分为三“；2019年1月初，在上海宣布，“天猫新品首发”将成为全年重要战略；随后阿里One商业大会，逍遥子公布天猫A100计划，并首次清晰定义出11种基于数据与技术的商业要素；3月21日，“2019中国品质惠经济盛典”上,聚划算宣布下沉……

三、两次组织架构调整。

一次是去年11月26日，其中涉及到天猫的部分是一分为三。大天猫下，品牌事业群将继续致力于把天猫建设成为帮助全球品牌商业数字化转型，实现线上线下融合经营的主阵地；另一次则是今年3月初，淘系整合，蒋凡一身两兼（淘宝+天猫品牌事业群）。

很明显，几件事都与淘系内部的生态壮大、整合及协同有关。它是一个组织在变得日益复杂之后开始寻求统一性与一致性。它背后的支撑保障就是组织力、领导力，当然更多体现在组织架构调整上。

而今日入口升级，不过是此前系列动作的任务落地。

再展开一下。

先看天猫“新品首发”。有些人只视它为一种促销，甚至拿它对标严选模式或拼多多近来的新品供应链整合行动。固然有一定的竞争背景，仍还是忽视了背后的战略价值。

你要结合阿里新零售与逍遥子定义的“商业操作系统”来看它。

新零售落地至今已两年多，已从最初备受质疑的概念落地成为行业复制、效法的转型路径。

对崇尚开放生态的阿里来说，在完成教育、孵化、新零售商业模式验证后，此刻，紧迫的任务，就在于如何将基于19年的数据、技术及两年多实践形成的新零售方法论输出。

它需要切实可行的战略与路径。A100计划就是这一战略的凝结。它是阿里集团迄今为止最完整的一套数字化解决方案，包括11种可以灵活组合的商业要素。而后者也是阿里操作系统的细化。

年初，靖捷换岗前，在上海发布会上定“新品首发”为天猫2019年关键战略，不是偶然。

那么，为何说今日天猫新品入口反映了“淘系持续的融合与战略协同”呢？

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那就需要回到淘宝的入口价值看。经过一个较长周期尤其是2018年以来的改造，淘宝平台已走出过去的臃肿、驳杂，变成千人千面的信息流风格（基于商品运营）。而这一平台上的商户、用户、商品也都发生了很大的变化。

你能从财报中看到，淘宝用户增量、日活、ARPU都有非常可观的提升。此外，淘宝平台创意型商品占比持续走高。这一平台已再度激活阿里基础土壤的价值。这是阿里过往一个财年最大的亮点之一。

这一变化给天猫带来诸多支撑：它不仅是一个流量入口，而是有更深的用户运营、商家运营的价值。而且，淘宝与天猫之间，在用户与新的商品形态上，已开始出现融合动向。比如，过去天猫对国际品牌有一定倚重，淘宝更多是万能的概念，今日，双方基于本地供应链的创新品牌与潮牌，已经有许多融合。而淘宝上诞生的创意品牌，未来也有望通过天猫走向全球市场。

淘宝与天猫已到了全面协同的时刻。也只有全面协同，A100计划才可能真正切实地落地。

淘系从当年一分为三，发展到今日，既保持独立又深度融合的背景之下，除了消费升级趋势之外，还有各种基础设施尤其阿里集团技术、数据、数字转型的演进基础。阿里“操作系统”的价值确实也到了释放的周期。

手淘平台上，天猫入口从“天猫”升级为“天猫新品”，正是这一趋势、战略的呈现。

这跟阿里集团的组织力与执行力有什么关系呢？

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淘系已相当复杂。淘宝自身不说，天猫也已经一分为三，两年前归入天猫的聚划算也已经重启，未来仍会有新的演进。

过去几年，淘宝、天猫各自承担的任务不同。淘宝一度弱化GMV诉求。但在新零售成军之后，无论是业务本身还是作为上市公司的主体单元，它们之间的协同（也包括聚划算），已经提到新的日程，也是一个相当棘手的战略难题。

我们上面提到了各自的平台改造。但真正的难题是，更有背后阿里集团的组织力推动。没有这一力量，即便你形式上打通了平台之间的技术、数据，也会遭遇效率问题。过去，我们确实也听到过淘系内部的一些抱怨。

阿里平台效率与品质体验，必须建立在各单元高度协同的基础上。

如果没有上面提到的消费升级趋势与新零售落地背景，一切可能还没有这么快。阿里的战略升级、商业模式及形态演进给自己的组织力、领导力提出了极高的要求。

这本质上就是一个复杂的管理问题。

过去几年，尤其是逍遥子担任阿里集团CEO之后，阿里可能是中国企业中组织架构升级、调整频次最高的企业之一。放在全球著名互联网企业里，也不逊色。

上面提到的两次组织架构调整，正与新零售战略的演进、淘系内在的分立与融合深有关联。

在夸克看来，趋势之下，这种为战略升级、业务演进而主动提前进行的高频次组织架构调整，应该是阿里集团的核心竞争力之一。很多人只是关注到它与竞争对手的博弈，我们看到的却是一种主动拥抱变化甚至是创造变化的信号。

若你用心，能注意到，过去一年多，马云在多个场合频繁谈及“领导力”，从两次达沃斯论坛演讲到去年宣布退休时针对逍遥子的褒扬，再到前不久在美国西点军校的演讲，他传递了清晰的信号。

我相信这也是他对阿里集团未来的要求。

而我们更是注意到，与马云领导力高度匹配的逍遥子，最近几个月似乎明显在承接上述要求。

比如，我们看到，去年马云公布逍遥子接任董事局主席计划时间节点后，后者在一次高管会议上强调，绝不能只为完成KPI而奋斗，阿里必须从“拥抱变化”走向“创造变化”。

去年11月16日，清华大学举行的“看中国”高端思想论坛上，逍遥子定义了“创造者”角色，并再度强调要“创造变化”。

去年12月初，逍遥子面向内部高管的《青训营》培训中，明显是在创新、挖掘阿里集团的整个组织力与领导力，并强化新的执行文化。

这里罗列演讲中的几段：

1、“作为一个领导者，作为一个leader,非常重要的一件事情是排兵布阵……就是你怎么设计组织架构，组织一定是业务一号位首要工作……怎么样来进行组织设计、组织拆分、组织合并、组织目标设计，包括什么样的人在里面担任哪个下面的某团队的leader，人和人之间怎么安排，其实充满了无穷的奥妙。”

2、“2012年双11前夜，马老师送给我八个字。当时我们在万塘路口，华星时代广场上面……他说逍遥子啊，你现在开始要想，你现在是‘做事用人’，但是你要走向‘用人做事’。你已经定了这个事情，做事用人就是你把这个事情怎么做，想得清清楚楚，团队越往后走，团队越来越大，越来越复杂的组织，你要考虑这个组织每个板块结构怎么设的。”

3、“领导者不是天生的，领导者有一些基因是天生的，但是有大量训练是可以后天培养的，不然我也不可能从一个会计做成一个CEO……我们需要尽可能让下一代同事、年轻的同事、有潜力的同事，去承担更大的职责，这时候需要一点不拘一格降人才的思考。但是这个思考只在集团顶部做是不够的。”

4、“真正完成一个创造性的工作，仅靠一个数字化的KPI是肯定不行的……KPI导向本身没有问题，数字本身也是无罪的。关键的问题是我们的心态，我们到底是为了去做到一个数字，做到一个DAU，做到一个转化率，做到一个装机率，还是创造价值给我们的客户，这是每个人都要去想的。”

这些方面，归结下来，其实都是组织能力的提升问题，涉及到组织架构、人才观、激励、价值观等方面。

3月份，在针对盒马鲜生内部管理者培训中，他强调了价值观与人才观的内在关系，明显是在强化阿里的文化传承，似乎在深刻地提醒盒马鲜生。因为，过去一段，这个在阿里集团新零售版图中被视为“平地起高楼”的单元，因为发展较快，一度出现品质话题。

这次培训，涉及到组织力的方面，他再度强调：

1、“商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是溶解剂和催化剂，能把所有东西融在一起……”

2、“我很不赞同‘一将功成万骨枯’，我们绝对不要做成‘一将功成，满地骷髅’……我相信人与人之间是有心电的，点燃别人的最好方式是先点燃自己。“

3、“作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定要一个人做。“

马云更高的视野与逍遥子落地的培训，都是今日淘系融合、协同的底色。

很多人习惯从外部直接竞争角度看待阿里种种动向，好像它天天都在瞄准对手射击。事实上，到了一个如此复杂周期，阿里集团真正的挑战，除外部无法左右的波动趋势外，主要在于：如何在保证文化与价值观不变异的基础上，持续挖掘内部生产力，尤其是整个组织的创新力。

高频的组织架构调整，既反映了这家公司的压力，也反映了它的活力与核心竞争力。

天猫新品入口背后，有阿里集团一以贯之的战略执行与落地节奏。它的许多调整与变革，集中发生在一个不那么明朗的经济周期，更能说明一种战略的定力。