花呗4年“成长史”：危机、克制和取舍

原标题：花呗4年“成长史”：危机、克制和取舍

文 | 高歌

编辑 | 张雨忻

“虽然（项目）很想上线，但内部有争议，不能上线，这件事情被预演了七次。”花呗事业部资深产品专家杨晓回忆，“后来有人开玩笑说要不然把你们产品做成一个配置项目，在后台配置一下就可以上线。”

“花呗”是蚂蚁金服基于消费支付场景推出的一款信用消费产品。消费者在淘宝、天猫以及线下商家购买商品或服务时，在支付宝中选择“花呗”付款，可享受41天免息期以及分期还款服务。目前，花呗的户均消费金额约700元，70%的用户额度在4000元以下，整体用户体量已经过亿。

2012年还没有花呗这个名字，在公司内部孵化的是一个叫“维他命”的项目，主要解决支付顺畅问题。有一次，维他命距离上线就差临门一脚——是一次和天猫的活动合作，广告、活动页面、资源位已经全部设计好了，决定星期一上线。

然而就在星期天的时候，团队觉得“还要再纠结一下”。当时的纠结便在于“担心这个商业模式同业能不能接受，用户会不会接受”。可这一纠结，也“连累”天猫的同学熬了一个通宵，活动需要重新撤换，有上百个资源位需要重新修改。

维他命团队心里也很难受，因为已经为一件事情准备了这么久，有些撑不住了、熬不住了，这次已经临门一脚，觉得终于可以上线，结果又搁浅了。维他命团队第二天早晨买了七八十杯咖啡，去和每一位通宵的天猫同学说“对不起，给你们添麻烦了”。

在类似的纠结中，维他命团队花了2年多的时间反复思考、测试，这个项目终于在2015年以“花呗”品牌名上线。但上线之后，接踵而来的却是一场挫折。

“烂草莓奖”危机

花呗获奖了，只不过是人人唯恐避之不及的“烂草莓奖”。

红草莓奖和烂草莓奖，是阿里内部评优评劣的产品文化，前者颁给对客户有卓越贡献的团队，后者则是颁给服务不到位的团队。

苦心经营的产品被冠以“烂草莓”称号，恐怕是阿里产品经理最不愿意看到的事情。众目睽睽之下，十几位花呗团队成员一起上台接过“烂草莓奖”，留下了一个令人难堪的“高光时刻”。

原因是2015年5月上线的一个简单动作，花呗在支付宝中的支付链路上做了一个“快速开通”，给很多用户留下了默认开通的印象。由于开通太容易，用户没有感觉，某一天忽然被通知还款时才后知后觉地发现：我是什么时候开通的花呗？为什么我不能主动选择？实际上花费的钱还是那么多，但积少成多忽然冒出来的一笔还款，多少令人感到不快。

被投诉“默认开通”，花呗受到了监管问责，甚至还因此被罚了款。尽管花呗反复解释设计的初心只是产品的易用和简单，但“我怎么莫名其妙用了花呗？我不记得我开通过”的强烈感受已经占据了部分用户的心智。

舆情发酵的速度很快，消除却是个漫长的过程。花呗事业部总经理邵文澜3年半前接手花呗，她履新以来最初的几个月都在做舆情发酵以后的消毒。

“你们无法想象这件事情对花呗的影响，一直到2016年双11之前还有这方面的舆情。”邵文澜表示，“事实上如果默认开通这个概念在那里的话，对这个产品是毁灭性的。”

“烂草莓奖”之后，花呗团队用7个月的时间，改造了存在问题的70个体验功能点。花呗团队的决策风格也愈加“克制”，如果出现用户体验不佳的业务，“砍起来也非常坚决”。

打破“套路”

翻看项目成立之初的第一个文档，花呗事业部资深运营专家杨晓形容当时的花呗“没有很多野心”。当时杨晓的预期是，这个产品也许每天有30-60万人使用，总共有五六百万个客户。

而如今拥有过亿用户的花呗已经远远超过了这个预期，且70%的用户是第一次使用信用消费。

这跟花呗的定位有关：服务认真生活的人。

这背后是每一个做创新产品的团队都要思考的问题——是要做一个纯金融服务的产品，还是互联网产品？

花呗团队中有纯互联网背景的人——花呗事业部总经理邵文澜有十几年互联网电商经验；也有纯金融背景的人——杨晓则是金融从业者，曾供职于招商银行。

花呗想融合团队中金融服务和互联网的基因，把自己变得不一样。

金融产品有一些固有的套路：比如申请信用卡有一定门槛，需要开具这样那样的证明；比如要先通过风控手段确定你是个“好人”，再给出相应的额度；比如因为服务资源有限，考虑到二八原则以及投入效益，优先服务高净值客户。

花呗想服务更多普通人，所以先迈出了“信任”的一小步。经过和风控团队漫长的交互和讨论，2017年1月“迷你花呗”上线，先提供一个微小的额度，再根据用户的成长表现提额。

额度不多，但迷你花呗在尝试打破固有模式：降低使用门槛，不再需要提供复杂证明；先给出一个小额度，风控由贷前转向贷中；服务更多普通人，而不是高净值人群。

迷你花呗覆盖到了一群“没有数据画像”的人，选择先相信、后成长。通过观察这部分用户的成长，花呗团队发现，一个客户一个月之内已经支付了四五笔以上，50块钱马上就不够用了,会尝试提供小幅提额选择。这个提额可能会是50-500块钱以上，之后是500-1000元的区间。

这给花呗团队，尤其是风控团队带来的信心是，原来基础的信任是可以实现的，先提供一个小小的信任，然后去做逐步的风控，根据中间的表现来提升它的额度。

当然，花呗在当时是一个创新产品，几乎没有先例可以参照。所以团队在金融服务和互联网两种思维之间难免面临相互博弈，甚至“撕扯”。

纯互联网背景的人追求极致，有时在金融背景的人看来显得“很傻很天真”；纯金融背景的人习惯思考风险，又会被诟病“怎么会设计这么复杂的流程”。

杨晓举例说，比如出账日和还款日的争议。花呗团队将出账日和还款日分别设定在1号和9号，作为一个为金融小白设计的产品，想要传递一个特别简单的概念：这个月消费，下个月还。但从金融视角来看，1号出账、9号还款，资金的走向就是“锯齿状”的，资金运用效率会变差，资金成本将增高。

最终，花呗选择了“简单”，没有设置更多的出账日和还款日来平滑资金曲线。

另一个例子是最早花呗有一个分期，要求客户先还掉一点点，剩下部分再来做分期，因为从风险角度考虑要证明客户的还钱意愿。但这部分客户不理解为什么要还这一点，这一点是怎么算出来的，为什么多为什么少。最后花呗选择减去了这个需要先还的部分，可以全部分期。

杨晓称，“在金融规则和用户的认知之间，我们在一点点地更靠近客户所认为的简单和明白。”

逐步扩大的场景

蚂蚁金服最初做花呗的想法是希望在双11活动期间为支付高峰期兜底，让支付可以快速平滑地进行。但显然，花呗团队并不满足于仅仅做一个活动期间的支付辅助工具。

最初花呗想服务的是年轻人，用邵文澜的话说，至少先帮年轻人得到一些相对公平的互联网金融服务。年轻人的使用为花呗带来了高速增长，2017年开通使用花呗的90后数量达到4500万人。

争取到年轻人之后，花呗看到了更多可能性。邵文澜对36氪说，财务不时会问为什么花这么多费用还不赚钱，原因还是希望能够有更多人可以用。所以，邵文澜在考虑的是，怎么让更多的人使用花呗，怎么样可以到处都使用花呗？

邵文澜表示，花呗是靠认真工作和生活就能得到基本信任的一个低门槛产品。“花呗是一个零钱包，一个备用金，当你困难的时候，通过手机就付过去了，这是兜底的部分。”

杨晓提到，有一次想看一下花呗典型用户形象是什么，结果发现是30-35岁的年龄层。与此同时，越来越多的70后开通和使用花呗，城市也越来越下沉，伴随着支付宝线下支付一层一层的渗透，二三四线城市使用花呗的占比越来越高。

但花呗的诉求不是拉新，而是“更多用户使用”，杨晓指出了具体做法上二者的分别：“一种做法是拼命把用户往里拽，比方说花呗准入了1000万用户，拼命去提升这1000万用户的渗透率。另一种做法是允许更多的人做开通，磨炼产品功能、场景、权益、服务，这个过程里客户会更主动地进来。前者是强运营手段，后者是降低使用门槛，找到没有被覆盖的用户，找到可以为他们服务的方式。”

不断地拓场景是其中的方式之一，但其中的难度在于让商户接纳花呗这个产品以及费率。花呗更多是和支付宝一起进入线下的，且受支付宝扫码支付的启发，今年花呗通过“收钱码”的方式，覆盖了很多线下商户。

更多场景使用和更多用户使用是彼此相关的，用户忽然发现，早上喝豆浆也可以用花呗了，打车也可以用花呗了，使用意愿也就更高。商家也是一样，当商家发现以花呗分期来结算产生了20%的销售带动率，也就能够去权衡接纳新事物的投入和产出。

花呗已经不再是当初那个预期每天30-60万用户使用的“没有野心”的产品。从双11活动期间的支付兜底到一个拥有亿级用户的独立产品，从面向年轻人到面向所有人，它的场景在不断扩大。

这个过程中也难免一些质疑，“花呗让月光族变成了月欠族”“花呗鼓励超前消费”……人们评价花呗不仅仅是在产品层面，而且在社会责任层面。

“我们心里一直紧绷风险那根弦。”文澜说，“比如我们给的额度对某个用户来说太高了，会不会把额度滥用了。这里面如果做的不好，就是一个产品的社会责任，包含金融责任在里面，就是悬在我们头顶最大的一把剑。”

克制是最好的办法。“克制”在分享过程中被反复提及了7次，其中一个克制的表现是对于“提额”的谨慎态度。针对22岁以下符合所有要求用户,最高额度上限不超过2000元；为了帮用户遏制消费冲动，调低额度后30天内不能调回；针对一些特定场景（如医院）开放的临时额度，一旦脱离特定场景就无法使用了。

在做什么和不做什么的选择中，花呗主动舍弃掉了一些市场，比如租房、医美、大额教育、直播打赏等等。“在这些场景里会不会有人冲动消费，不知道花出去多少钱，会不会被骗被欺诈，我们看不清楚，所以我们就后退一步，采取比较审慎的态度。”杨晓说。

金融风险还是极致体验，服务年轻人还是所有人，要利润还是要用户增长，每一步微小的选择让花呗成为了今天的花呗，当然它还有很长一段路要走。